Схема взаимозаменяемости сотрудников образец

Принципы взаимозаменяемости кадров и команды единомышленников в отделе информационных технологий

Схема взаимозаменяемости сотрудников образец

Этот принцип особенно важен для ИТ подразделений в виду необходимости реализации требований по непрерывности информационно-технологического обеспечения бизнеса.

В ИТ подразделении (или в ИТ компании – партнере или поставщике услуг) всегда должны быть люди, способные заменить специалиста, находящегося в отпуске, командировке, на больничном и при их увольнении.

Наиболее сложная ситуация с взаимозаменяемостью обычно складывается на предприятиях с небольшим количеством ИТ специалистов, которые в виду разной специализации могут лишь с трудом реально заменять друг друга.

Добиться реальной взаимозаменяемости весьма не просто, эта работа требует затрат как временных, так и, возможно, финансовых. Руководству предприятия необходимо ввести эту работу в план ИТ службы в виде отдельного проекта, обозначив реальные сроки и обеспечив необходимыми финансовыми ресурсами – для обучения, как в специализированных учебных заведениях, так и самостоятельно.

Кроме того, взаимозаменяемость должна поддерживаться соответствующими графиками работы и отпусков сотрудников с учетом планов и программ, как производственной деятельности, так и обучения.

Понятно, что только после реализации проекта по взаимозаменяемости кадров и организации процесса постоянной ее поддержки, руководитель ИТ подразделения может нести гарантированную ответственность за непрерывность ИТ обеспечения бизнеса. В этой ситуации все права и обязанности по планированию отпусков и даже графика рабочего дня необходимо полностью возложить на начальника ИТ службы.

Следует обратить внимание на то, что сейчас на ИТ рынке появляются компании (ИТ-аутсорсинговые), предоставляющие своих специалистов заказчикам, как на короткий срок (единицы недель), так и на длительный – переводя информационные технологии заказчика на свое обслуживание с постоянным присутствием и работой специалистов подрядчика на территории заказчика. Такие компании могут взять на себя часть проблем по взаимозаменяемости.

Достаточным объемом знаний для обеспечения нормального развития и сопровождения всего ИТ комплекса, действующего предприятия на сегодняшний день, один человек обладать не может.

Однако все сотрудники ИТ подразделения в совокупности должны обладать достаточным для этого объемом знаний. Таким образом, становится понятным, что в ИТ подразделении современного предприятия должен происходить постоянный и интенсивный обмен знаниями между сотрудниками.

Для этого в ИТ подразделениях должна преобладать открытая, творческая обстановка, стимулирующая и обеспечивающая свободный обмен информацией между сотрудниками. Т.е.

должен быть реализован принцип «команды единомышленников», ибо, например, в случае неуважения, обмана, недоверия или при наличии интриг в подразделении, такой открытый обмен информацией будет просто невозможен.

Конечно, понятно, что иерархически более высокоуровневым (а значит – первичным) способом оптимизации работы ИТ подразделений является квалифицированная структуризация и организация управления этими подразделениями, однако данный вопрос выходит за рамки настоящей статьи. Тем более что вопросы организации управления должны, как правило, в первую очередь, решаться на уровне предприятий, а лишь потом на уровне подразделений.

Кстати, на уровне предприятий необходимо обеспечить ИТ подразделения не только формализованной технологией управления предприятием (это – то, что как раз и подлежит автоматизации), но и управленческой технологией, которая в состоянии постоянно обеспечивать постоянное соответствие описаний бизнес-процессов жизненным реалиям даже в условиях их динамичного изменения.

Вернемся же к теме кадровой политики. Создание и организация работы команды единомышленников представляет собой совершенно необходимое условие для успешного развития информационных технологий, и является длительной, сложной и тонкой психологической работой, которая должна проводиться при серьезной поддержке со стороны руководства предприятия и службы персонала.

Однако, надо иметь в виду, что обеспечение открытой и творческой обстановки необходимо, но недостаточно для реализации принципа команды единомышленников. Вторым условием для создания команды является формирование средств достижения членами команды своих личных локальных целей.

В качестве таких средств руководством могут быть выбраны различные сочетания эффективного материального стимулирования (см.

раздел 2) с нематериальной мотивацией – обеспечением возможности обучения и самообразования (на рабочем месте), возможностью должностного роста, гибким рабочим графиком, помощью в опубликовании статей и другие.

В общем случае, для каждого члена ИТ команды должен быть сформирован индивидуальный мотивационный пакет. Часть составляющих такого пакета, как правило, формируется постепенно, самой жизнью, а часть необходимо специально выстраивать и отслеживать руководителю подразделения совместно со службой персонала и руководством предприятия.

При этом хорошо бы никогда не забывать, что максимальной отдачи от специалистов можно добиться, создавая им комфортные, человеческие условия для работы и жизни, а минимальной – путем жесткого, безоговорочного диктата и неуважения к личности. Есть и противопоказания для некоторых, на первый взгляд, качественных средств мотивации.

Так, например, помощь в получении фирменных сертификатов специалистами не всегда оправдано, поскольку в конкурентной обстановке повышается их рыночная стоимость без пользы для работодателя. А вот сам факт и процесс повышения квалификации, в том числе – на рабочем месте, не только желательны, но и необходимы.

Собственно, без обучения не бывает и конкурентных специалистов по информационным технологиям.

А это значит, что процесс совершенствования квалификации специалистов должен стать составляющей частью рабочего процесса, а значит он должен быть вменен в обязанности ИТ персоналу и сопровождаться соответствующим планированием, финансированием и мотивированием.

Какие же проблемы могут ожидать предприятие, на котором не уделяют должного внимания правильной кадровой политике в ИТ подразделениях?В лучшем случае – медленно, зачастую незаметно для топ-менеджеров, информационные технологии начинают отставать от динамичных требований бизнеса и начинают, таким образом, его тормозить, не предоставляя в необходимый срок достаточно достоверную и удобную для работы аналитическую или оперативную информацию. Это снижает конкурентоспособность предприятия и сказывается на всех жизненно важных показателях. В худшем случае это проявится в быстрой потере управляемости бизнеса, воровству неверно учтенных материальных ценностей и плохо защищенной коммерческой информации. Финал очевиден.

Качественная кадровая политика в ИТ подразделениях предприятий представляет собой серьезную работу по настройке сложнейшего социально-технологического механизма, который прямым образом влияет на темпы и среднесрочного и долгосрочного развития Вашего предприятия.

То, что на небольшом интервале времени результатов можно и не увидеть, лишь усложняет эту и без того нетривиальную работу. Становится понятным, что традиционный расчет на то, что с подбором грамотного руководителя ИТ подразделения все проблемы автоматизации решатся сами собой – ошибочен.

Для решения этих проблем необходима еще и ежедневная, серьезная работа по выстраиванию всего комплекса производственных отношений, связанных не только с технологическим циклом производства продукции/услуг данного предприятия, но и с технологий управления этим производством, в частности – его иерархически нижним уровнем управления – информационными технологиями.

Среди специалистов в области высоких технологий достаточно мало хороших управленцев, тем более имеющих прагматичный взгляд на технологии — не с точки зрения красоты и сложности реализации, а с точки зрения сроков окупаемости вложений и конкурентных преимуществ.

Как подчиненная часть стратегии компании, наряду с продуктовой и маркетинговой, обязательно должна существовать информационная стратегия.

Опыт показал, что для многих это далеко не очевидный факт, несмотря на существенную долю расходов на данное направление в компании.

Что такое стратегия развития информационных технологий? Вот несколько правил, в том числе влияющих на эффективность ее применения. Стратегия должна:

быть прописана в явном виде («что не написано на бумаге, того не существует»);

плавно вытекать из стратегии компании. Если таковой нет, можно забыть и про эффективную стратегию развития информационных технологий;

быть согласованной и содержать пожелания всех подразделений компании. Процесс достаточно долгий, но полезный. Может включать обучение сотрудников компании, презентации и демонстрации возможностей. Это позволит создать реально действующий документ и заручиться поддержкой и помощью как минимум высших руководителей, которые станут проводниками идей в своих подразделениях;

охватывать все стороны деятельности ИТ-подразделения (аппаратное обеспечение, связь, безопасность, правила использования компьютерной техники сотрудниками и т. д.);

иметь срок действия не менее года. Конечно, стратегия не может быть неизменной догмой, тем более в столь быстро развивающейся сфере. Однако должен быть определенный регламент внесения изменений;

иметь много общего с бизнес-планом, где прогнозируются затраты на информатизацию предприятия и отдача от них, обучение персонала, владение технологиями и т. д.;

указывать пути снижения затрат и потерь для предприятия.

Приходится постоянно доказывать, что ИТ персонал — это такие же сотрудники компании, как и все остальные, на них действуют те же самые законы мотивации. Понимание данной аксиомы серьезно облегчает реализацию задуманного.

Давайте разберемся, откуда пошло заблуждение, касающееся управления ИТ-персоналом. Причина проста — различия в языке.

Сотрудники ИТ-подразделений и остальных служб говорят на разных языках, используют разные критерии оценки своей работы.

В свою очередь «программисты» не стремятся изучить язык бизнеса, равно как и руководство — язык высоких технологий. ИТ-руководитель должен стать «переводчиком» между бизнесом и подразделением.

Стратегия плавно перетечет в конкретные цели, которые можно ставить перед сотрудниками. Выстраивая систему мотивации на основе как материальных, так и моральных способов поощрения, важно не забыть о правильной организации труда.

Это, во-первых, четкое разделение зон ответственности сотрудников, построение такой структуры подразделения, где каждый понимает свое место.

После закрепления данного положения вещей как дополнительный фактор мотивации для успешных сотрудников применяется обучение смежным специальностям и освоение смежных участков. Кроме мотивирующего фактора, возникает полезный эффект взаимозаменяемости на случай чьей-то болезни, отпуска или командировки.

Во-вторых, несогласованность работы отдельных сотрудников приводит в лучшем случае к простоям и недоступности тех или иных ресурсов. По этой причине важно организовать оперативный и адекватный обмен информацией о проведенных работах и изменениях в настройках.

Несмотря на всю мощь высоких технологий, на первом этапе наведения порядка подтвердили свою эффективность обычные прошнурованные журналы, в которых фиксировались не только внесенные изменения, но и детальные планы проведения работ.

Это позволяло избежать путаницы и ошибок, сокращало простои оборудования за счет тщательной подготовки.

Следует помнить, что система мотивации должна включать в себя не только и не столько поощрение, сколько контроль за качеством и сроками работ с последующими оргвыводами.

Эффективность работы ИТ-подразделений неразрывно связана с эффективностью основного бизнеса компании. Впрочем, сегодня справедливо и обратное утверждение.

Осознание данной аксиомы и следование достаточно простому алгоритму позволяет превратить ИТ-подразделение компании в конкурентное преимущество бизнеса и дополнительную прибыль от основной деятельности.

И этот далеко не простой путь начинается с подбора или подготовки ИТ-менеджера.

Ни один подход не предлагает универсальных ответов на все вопросы, стоящие перед конкретной организацией, но это не означает, что нет общих элементов в их решении. Успешные организации, даже из разных областей, имеют много общего. Многие из них используют элементы проектного и сервисного управления, в отечественной практике — иногда интуитивно, на основе жизненного опыта руководителей.

Источник: https://studwood.ru/1119433/matematika_himiya_fizika/printsipy_vzaimozamenyaemosti_kadrov_komandy_edinomyshlennikov_otdele_informatsionnyh_tehnologiy

Схема взаимозаменяемости сотрудников образец

Схема взаимозаменяемости сотрудников образец

В прошлом номере мы обсудили возможности должностной инструкции как документа, регламентирующего деятельность персонала, и убедились в том, что для полноценного описания должности ДИ недостаточно.

В этой статье мы хотели бы предложить второй способ оценки – профиль должности, решающий одновременно несколько задач в области управления персоналом, и показать на конкретном примере из практики, как можно провести описание должности с использованием этого инструмента.

Продолжая тему описания должности, вновь обратимся к практическому примеру Натальи Ивановны Беляевой, старшего менеджера отдела административно-хозяйственного обеспечения ЗАО «Торговый Дом» Северсталь – Инвест».

В 2009 году в ЗАО «Торговый Дом» Северсталь – Инвест» был начат проект «Совершенствование системы оплаты труда на основе описания должностей». цель проекта – создание механизма управления затратами на персонал

Приказ о взаимозаменяемости сотрудников образец

1 >>> Следует отметить, что не всегда в таких случаях назначается временный заместитель.

На практике очень часто возникает необходимость возложить обязанности временно отсутствующего работника на другого работника.

Имеет ли исполнительный директор такие права?? Эта деятельность и становится одной из трудовых обязанностей лица. Текст приказа должен быть примерно следующим.

Здравствуйте, генеральный директор убыл в отпуск, есть распоряжение на назначение и.

Организация работы бухгалтерии – советы практика

Е.П.

Столбов ведущий аудитор компании ООО «Эстра-Аудит»В последние годы при проведении аудиторских проверок различных организаций, в которых мне довелось участвовать, не встречалось ни одной организации, в которой бы ведение бухгалтерского и налогового учета и представляемая отчетность в полной мере соответствовали бы предъявляемым руководящими документами требованиям. Замечу, что раньше при проведении ревизий финансово-хозяйственной деятельности организации, в которых нарушений не было, встречались, и не редко.Наличие значительных недостатков в представляемой бухгалтерской и налоговой отчетности подтверждается и данными налоговых органов.

(т.е., практически, при проверке только по формальным признакам) деклараций по НДС, представленных организациями, только у 10 — 15% не имелось недостатков по заполнению.В большинстве

Успех компании базируется на взаимозаменяемости персонала

Вофисе компании «ВСБ» висит плакатик: «Абсолютно невозможно достигать стабильных результатов в бизнесе предприятиям, работа которых зависит от выдающихся людей».Сам генеральный директор ООО «ВСБ» стремится к тому, чтобы каждый сотрудник компании мог во всем заменить своего руководителя.

Александр Стуглев считает, что отток кадров — проблема многих городов, по соседству с которыми есть более крупные центры. Но, судя по тому, что 40% населения Петербурга составляет терзаемая карьерными амбициями молодежь до 30 лет, в то время как в целом население страны неуклонно стареет, проблем с заменой уезжающих не возникает.

====================================>> ====================================Проверено, вирусов нет!====================================Как распределить обязанности между сотрудниками канцелярии и в результате достигнуть взаимозаменяемости сотрудников.

Потому что это именно вы вовремя не продумали дублирующие схемы и маршруты. Централизованная форма организации делопроизводства предполагает, что все.

порядок замещения в случае временного отсутствия работника ( закрепляется схема взаимозаменяемости или перераспределение обязанностей.Взаимозаменяемость персонала важнейший тренд ретейла!.

Перенос схем управления большой компанией на маленький.Предлагаем вашему вниманию схему функционала сотрудников.

новой формы общения, необходим множеству участников как форма. Это усложняет взаимозаменяемость, зато позволяет лучше.реквизит «Виза» отсутствует. Форма матрицы представлена в приложениях А.

Взаимозаменяемые сотрудники

Есть такой экономический закон: спрос (и часто цена) на товар растет, при снижении стоимости товаров дополнителей.

Они стремились сделать компьютеры взаимозаменяемыми, что снижало бы их стоимость и в свою очередь способствовало росту цен на софт и его распространению. Если вы хотите на чем-то заработать, позаботьтесь о том, чтобы сопутствующие товары были широко распространены и взаимозаменяемы. Согласитесь — интуитивно понятно, что выгодно делать продукты платформо-независимыми.

Чем дешевле будет железо

Развитие потенциала сотрудников: ротация персонала

Татьяна Паскал, Ведущий специалист ОТиЗ ОАО «Хлебпром» Был обычный рабочий день, через неделю у руководителя была назначена презентация нового проекта, подготовка к которому велась согласно плану, все сотрудники отдела были на местах, наконец-то закончился злополучный период простуд. После обеда в кабинет руководителя зашел один из сотрудников отдела, на которого руководитель всегда мог положиться.

По поведению сотрудника было понятно, что он чем-то взволнован.

Как оказалось, причина его волнения заключалась в заявлении на увольнение, которое он положил на стол руководителя. Вполне знакомо многим. «А в чем причина?», — спросил руководитель.

«Мне предложили другую работу, где я, полагаю, смогу раскрыть весь свой потенциал»

, — просто ответил сотрудник.

Вот это да! Для руководителя это было неожиданно, неприятно и несвоевременно.

На самом деле все было очень даже банально.

Руководитель

Принципы взаимозаменяемости кадров и команды единомышленников в отделе информационных технологий

Этот принцип особенно важен для ИТ подразделений в виду необходимости реализации требований по непрерывности информационно-технологического обеспечения бизнеса.

В ИТ подразделении (или в ИТ компании — партнере или поставщике услуг) всегда должны быть люди, способные заменить специалиста, находящегося в отпуске, командировке, на больничном и при их увольнении.

Наиболее сложная ситуация с взаимозаменяемостью обычно складывается на предприятиях с небольшим количеством ИТ специалистов, которые в виду разной специализации могут лишь с трудом реально заменять друг друга.

Добиться реальной взаимозаменяемости весьма не просто, эта работа требует затрат как временных, так и, возможно, финансовых.

Руководству предприятия необходимо ввести эту работу в план ИТ службы в виде отдельного проекта, обозначив реальные сроки и обеспечив необходимыми финансовыми ресурсами — для обучения, как в специализированных учебных заведениях, так и самостоятельно.

Взаимозаменяемость сотрудников канцелярии. Как ее достигнуть?

Я прихожу к директору, я говорю: – Кто сшил костюм?

Кто это сделал? Я ничего не буду делать, не буду кричать, я только хочу в глаза ему посмотреть. Выходит сто человек. Я говорю: – Ребята, кто сшил костюм?

Кто это сделал? Они говорят: – Скажите спасибо, что мы к гульфику рукав не пришили.

Представляете? Их – сто, а я – один.

И все стоят, как пуговицы: насмерть!

Источник: http://zem-vopros.ru/shema-vzaimozamenjaemosti-sotrudnikov-obrazec-31956/

Образец приказа о взаимозаменяемости – ГосЗакон

Схема взаимозаменяемости сотрудников образец

В практике существует такое понятие, как взаимозаменяемость сотрудников. Это означает, что в период отсутствия одного сотрудника его должностные функции в полном объеме возлагаются на другое лицо.

Как правило, взаимозаменяемыми являются работники, выполняющие смежные функции.

Но это не исключительное правило, поскольку определение взаимозаменяемости осуществляется руководством организации по своему усмотрению.

Поэтому, если сотрудник, впридачу к своим профессиональным умениям, владеет знаниями и навыками по какой-либо смежной специальности, то его вполне могут назначить заменяющим отсутствующего по каким-либо причинам работника. Однако стоит заметить, что это весьма нечастая практика

Приказ о возложении обязанностей главного бухгалтера

Возложение должностных функций главного бухгалтера на другого работника возможно в нескольких случаях:

  • Временная нетрудоспособность главного бухгалтера. Во время болезни необходимо возложить его деятельность на другого работника из бухгалтерского отдела;
  • Нахождение бухгалтера в очередном оплачиваемом отпуске или отпуске без содержания. В любом случае, период отсутствия на работе будет весьма продолжительным. В связи с этим работа отдела может быть фактически приостановлена. Чтобы не допустить этого, функции работника может исполнять другой специалист;
  • При увольнении работника, работодатель или управляющий обязаны возложить функции на другого сотрудника. Такой работник будет исполнять работу бухгалтера до назначения на постоянную должность другого работника.

Во всех случаях возложение дополнительных функций отсутствующего работника осуществляется путем издания специального приказа. Данный акта утверждается работодателем.

Скачать образец

Возложение обязанностей главного бухгалтера на директора

Поскольку главный бухгалтер является одним из первых лиц предприятия, его функции могут быть возложены на вышестоящее лицо. Такую должность занимает директор.  Данное решение руководителя может быть принято в связи с нетрудоспособностью работника или его отсутствием этой должности по каким-либо иным уважительным причинам.

Скачать образец приказа

Приказ о возложении обязанностей на время отпуска

Если в организации штатная численность сотрудников велика, необходимо установить распределение их обязанностей. Это позволит четко очертить круг ответственности каждого лица. Это решение оформляется посредством издания соответствующего приказа или распоряжения о распределении обязанностей между персоналом организации.

В данном документе содержится указание и на взаимозаменяемость работающих в фирме. Как правило, это отражается после текста о конкретных обязанностях сотрудника. Делается запись о выполнении им дополнительных функций в период отпуска другого сотрудника. Эта деятельность и становится одной из трудовых обязанностей лица.

Скачать образец

Возложение обязанностей по охране труда

Охрана труда является одним из приоритетных направлений деятельности руководства организации. Лицо, которое ответственно за охрану труда, обязательно имеется на каждом предприятии. Если такая должность не предусмотрена штатным расписанием, то функции по охране труда могут быть возложены на заместителя руководителя организации или непосредственно на директора.

Производственная безопасность и обеспечение достойных условий работы требуют определенных познаний от сотрудника. Поэтому лица, замещающие сотрудников на указанных должностях, должны пройти специальное обучение.
Назначение на данную должность происходит посредством издания приказа.

Скачать образец приказа

Приказ о возложении обязанностей по ведению кадрового делопроизводства

Если коллектив организации небольшой, то содержать в штате кадровый отдел нецелесообразно. Поэтому можно поручить выполнение данных действий определенному сотруднику. Как и любое другое кадровое решение, это оформляется соответствующим приказом руководителя.

Форма указанного документа — типовая. Такое решение оформляется в соответствии с внутренними правилами делопроизводства. Определение конкретного лица, на которое будут возложены соответствующие задачи, осуществляется исключительно руководителем.

Только он имеет право принимать такие решения.

Скачать образец

Если у Вас есть вопросы, проконсультируйтесь у юриста Задать свой вопрос можно в форму ниже, в окошко онлайн-консультанта справа внизу экрана или позвоните по номерам (круглосуточно и без выходных): (64,17

Источник: https://gozakon.ru/obrazec-prikaza-o-vzaimozamenjaemosti.html

Взаимозаменяемость персонала — важнейший тренд ретейла!

Схема взаимозаменяемости сотрудников образец

Интервью с Валерием Таракановым, вице-президентом Х5 Retail Group.

— Насколько важным является для руководителя такое качество, как визионирование будущего? Как Вы думаете, что присуще людям, которые угадывают?

— Я считаю, что первое — это все-таки дар Божий, и второе — профессиональное знание предмета. Уоррен Баффетт не угадывает погоду, несмотря на свой талант, а угадывает, какие акции принесут прибыль. Это знания и опыт, помноженные на индивидуальные качества, которые были даны Баффетту при рождении. Если посмотреть биографию Уоррена Баффетта, то станет ясно, что он неординарный человек.

Но если человек работает в рутине в каком-нибудь инвестиционном агентстве, где каждый день одно и то же, то, скорее всего, такой человек не взлетит, не оторвется от земли. Ведь ракете, чтобы оторваться от земли, нужна первая космическая скорость, а чтобы выйти за пределы орбиты Земли — еще большая.

И эта приземленность менеджеров не позволяет взглянуть на процесс глобально. Но в то же время если человек не знает предмета, то предсказания такого человека — это как попасть пальцем в небо. Наверное, Константин Циолковский был великим фантазером, но при этом он, конечно, знал предмет, о котором говорил.

Циолковский видел дальше, чем его современники, хотя и работал школьным учителем.

Поэтому еще раз повторю, что нужно не только иметь профессиональные знания, но и дар Божий. Работая в рутине, люди замыкаются в рамках, как по какому-то тоннелю следуют. Нужно уметь выходить за эти рамки, смотреть более широко.

— За последние 20 лет меняется философия торговли не только в России, но и в развитых странах. Как Вы считаете, почему это происходит именно сейчас?
— Возьмем пример Германии. Немцы в 50–60-х годах шли в магазин за товаром. Германия до 1949 года голодала, соответственно покупатели шли за товаром и ценой.

Но уже в 70-е годы доходность увеличилась, люди хотели видеть в магазинах ассортимент. При этом, будучи немцами, всегда соотнося цену и качество, они никогда не заплатят за Valentino, если такой же добротный товар без марки стоит в три раза дешевле. А в 80-е, в 90-е пришла новая волна — немцы идут за общением и удовольствием от покупки.

В нашу страну эта волна пришла с опозданием на 10–15 лет.

Согласно результатам исследований одной известной компании, более 90 % покупателей в России хотят получать от покупки удовольствие. И на данный момент 63 % покупателей совершают покупки, не получая удовольствия, но хотели бы получить. А остальные хоть и получают какое-то удовлетворение, хотели бы получать больше положительных эмоций. Вот именно в этом, как мне кажется, и есть ключ к успеху.

Вместе с тем более половины всех покупок, совершаемых в магазине, происходят импульсивно — люди принимают решение о покупке товара непосредственно в торговом зале. Это система выбора, система удовольствия.

Соответственно поход в магазин, в нормальный магазин — это же не мука, если есть где припарковаться, если персонал вежливый, если торговый зал чистый и светлый, если работает кондиционер, если нет очередей на кассах и т. д.

— Вот Вы сказали, что немцам важно качество, но ведь у них успешно существует розничная сеть Aldi, где практически нет комфорта…

— Это как раз характерно для немцев. Чем они привлекают покупателей? Во-первых, узкий ассортимент — 500 наименований продуктов питания, у нас даже в маленьких магазинах более 3 000 товаров. Но при этом, повторюсь, немцы не «валентиноориентированные» потребители.

Например, Aldi закупает под летний сезон резиновые тапочки в Китае, скажем, по пол-евро, а продает по два. И пол-Германии покупает эти тапочки. Эта же сеть — продуктовый магазин — является лидером в Германии по продаже текстиля.

Берут какой-нибудь индийский комплект белья двух расцветок и устанавливают свои цены — самые низкие. Поэтому логику понять легко. Ну и то, что немец никогда не пойдет в Aldi за сыром или колбасой, для этого есть лавки.

А вот за сахаром, за крупами, за бакалеей отправится туда, где дешевле всего, это экономия денег.

— Причем в этих магазинах минимальное количество персонала и поразительная взаимозаменяемость сотрудников. В нашей стране такое возможно?

— В наших магазинах любой сотрудник должен уметь работать на кассе, потому что очередь на кассе — это величайшая глупость торговли.

Если вспомнить классиков, у Карла Маркса: когда человек отдает деньги, то признает общественную необходимость труда, труда всей цепочки — закупщиков, логистов, кладовщиков, грузчика, продавца.

И после того, когда уже вся цепочка позади, мы говорим покупателю: «Постой в очереди, чтобы отдать нам деньги». Это же полный нонсенс!

Проблема кадров в торговле, особенно в Москве, стоит очень остро. Мы пользуемся услугами аутстаффинговых агентств, но такие фирмы предоставляют именно кассира или именно продавца. Управляемость и взаимозаменяемость при этом нарушается.

Поэтому перед нами стоит главная задача, чтобы костяк был свой — более 50 % от общего числа сотрудников, от 10–12 человек. При этом управляющие и менеджеры — собственные специалисты. Этих людей мы обучаем, аттестуем в собственном учебном центре.

Мы ставим перед собой задачу, чтобы наши специалисты выросли из тех же кассиров и продавцов, чтобы они разделяли философию нашей компании.

— Какие методы надо использовать, чтобы научить людей с нашим менталитетом и привычками взаимозаменяемости? Как стимулировать людей?

— Возможно, по этому вопросу мы первопроходцы в ретейле. Мы поняли, что работа большой компании с планированием закупок, внедрением современных технологий, системой брендирования — это одно, а управление маленьким коллективом в домашнем формате магазина — это другое. Перенос схем управления большой компанией на маленький магазин напоминает поведение слона в посудной лавке.

Вроде бы слон большой и хороший, но повернулся направо — полетели тарелки, налево — чашки. Поэтому мы поняли, что, с одной стороны, нужно использовать логистику и технологии, а с другой — дать максимум самостоятельности людям, управляющим маленькими магазинами нашей сети.

Как? Толковых и сильных управляющих мы перевели на ИП — теперь они сами нанимают персонал, сами закупают оборудование, сами контролируют работу.

— Это в то же время и оптимизация налогов?

— Скорее оптимизация не налогов, а ресурсов. Мы выдаем управляющему 7 % от оборота магазина вперед, в начале месяца, например, когда средств нет. 6 % из них управляющий должен заплатить в виде налогов, оставшиеся кладет себе в карман.

И тут вступает в силу такой человеческий закон: деньги уже в кармане, «они уже мои». А надо их пустить в дело, чтобы достичь необходимого товарооборота. Но этот рубеж нужно преодолеть.

Ведь еще и не все такие деньги раньше держали в руках сразу, расставаться с деньгами непросто.

С другой стороны, эта система помогает решить другие задачи. До смешного доходит: в магазинах всегда есть пиковая нагрузка — с 5 до 8 часов вечера, когда люди идут с работы домой и по пути заходят за продуктами к столу. В эти часы требуются дополнительные кассиры. Но в России найти людей, готовых работать только в это время, не так-то просто.

И законодательство строго регулирует количество рабочего времени. А управляющие, являющиеся ИП, на эти часы могут взять из другого магазина человека, у которого свободный день.

Вначале я думал, что оплата таких работников составляет больше обычной почасовой ставки, ведь человек приходит всего на несколько часов, а это крайне неудобно. А оказалось, что меньше.

Почему? Дело в том, что такой сотрудник получает зарплату за отработанное время сразу. А деньги сразу и деньги через месяц для данной категории имеют огромную разницу.

— В средствах массовой информации появилась новость о том, что Ваша компания планирует открыть первый магазин без персонала. По Вашему мнению, магазины будущего — какие они?

— Основная идея этого магазина в том, что на все товары крепятся специальные бирки с маленьким кристаллом внутри.

Покупатель набирает тележку продуктов, затем выкладывает их в отдельный ящик, который я бы сравнил, наверное, с томографом, там же высчитывается общая цена.

Оплата происходит в специальном терминале наличными, картой или через телефон. Причем сканирование товара идет быстрее, чем оплата.

С какими проблемами столкнулась эта технология? Первое: бирка с кристалликом должна быть на всех товарах в таком магазине. Однако сейчас она стоит порядка 4 рублей 50 копеек, даже дороже, чем некоторые виды товара, средняя стоимость SKU составляет примерно 25–30 рублей.

Но ожидается, что произойдет удешевление такой бирки до 1 рубля 50 копеек. Более того, идея заключается в том, что бирки будут не клеиться на товар, а внедряться еще на стадии производства. Это колоссальная работа. И наконец, я уже об этом говорил, человек приходит в магазин за общением.

Машина не ответит, когда привезли торт и свежие ли сосиски, не порекомендует новый продукт.

— А что Вы думаете по поводу интернет-торговли?

— Я ярый противник продажи продуктов питания через Интернет и не вижу особых перспектив этого направления. Причины я уже указал. Ведь даже жены олигархов скучают на Рублевке без общения и отправляются по магазинам, хотя могут воспользоваться доставкой на дом. Мы же покупаем товар глазами.

Да и с курьерской доставкой тоже есть технологические вопросы. Как довезти, например, товар стоимостью 200–300 рублей? Кто повезет и за какие деньги? Какая конечная наценка будет у этого товара? К тому же заказчику придется в определенное время быть дома, чтобы дождаться курьера.

Еще много нерешенных вопросов.

В то же время наша сеть развивает новый проект — интернет-магазин Е5.ру. Заказать товар можно без предоплаты, а забрать его можно в любом из магазинов «Перекресток», где он будет ждать покупателя в специальном ящике.

Таким образом, мы убиваем двух зайцев. И покупателю удобно — он не связан временными рамками, и мы не тратим средства на логистику — интернет-заказы поступают в магазин вместе с остальным товаром.

Да и находясь в магазине, человек заодно может сделать еще какую-нибудь покупку.

Источник: Журнал “Управление персоналом”

Источник: https://hr-portal.ru/article/vzaimozamenyaemost-personala-vazhneyshiy-trend-reteyla

Распределение обязанностей между сотрудниками службы ДОУ

Компания не стоит на месте, и однажды секретарь перестает справляться с объемом работы. Тогда нанимается делопроизво­дитель, который берет на себя часть его функций.

Через неко­торое время в компании появляется еще один делопроизво­дитель, затем еще один. Недостатком этого подхода к формированию канцелярии является то, что функции между работниками отдела распределяются неравномерно, часто пере­секаются, и порой трудно определить, кто за какой участок работы отвечает.

Нельзя не согласиться, что таким образом формируются отделы в подавляющем большинстве предприятий. Между тем численность сотрудников службы ДОУ и рас­пределение функций поддаются расчету, в основе которого лежит, во-первых, количество делопроизводственных процессов и объем документооборота компании, во-вторых, затраты вре­мени на то или иное действие.

Работу по распределению обязанностей лучше всего про­изводить поэтапно, разделив весь процесс на пять шагов:

Зачем менять сотрудников местами

В горизонтальных бизнес-процессах потеря ответственности происходит на каждом шагу. Например, сейлс-менеджер продал клиенту проект и передаёт его в отдел реализации, а оттуда получает ответ: «Коллега, мы этот проект в такие сроки и с таким бюджетом реализовать не сможем.

Попробуй-ка сам это сделать». Парадокс: пока коллега не попробует и не ощутит, как зависит качество проекта от времени на его реализацию и бюджета, он будет по-прежнему продавать «недорого, быстро и вчера».

В банке HDFC рядовые сотрудники меняются местами и изучают смежные обязанности каждые шесть месяцев, а менеджеры — раз в квартал. Через несколько лет работы каждый руководитель лично знаком со всей структурой.

Такой формат помогает преодолеть косность мышления сотрудника, выполняющего одни и те же обязанности, и позволяет коллегам более слаженно работать.

В агентстве стратегических событий «Подъёжики», где я раньше работала,

Образец приказа о взаимозаменяемости

К примеру, отсутствие в течение 3–5 дней в отпуске без сохранения зарплаты инженера–технолога, в обязанности которого входит разработка технологических процессов производства, не вызовет необходимости его замещения в течение указанного срока.

Однако если этот же сотрудник уйдет в декретный отпуск, а следом за ним планирует 3-летний период ухода за ребенком – без возложения его обязанностей на другого сотрудника не обойтись.

Сотрудник может быть специально для этого принят по трудовому договору – в этом случае приказ о возложении обязанностей заменяется приказом о приеме на работу.

Замещающий сотрудник может быть переведен с другого места работы или принят на условиях внешнего или внутреннего совмещения.

Если же перечисленные способы не используются, к примеру, в случае кратковременного отсутствия работника в связи с отпуском, оформляется приказ о возложении обязанностей на другого сотрудника.

В качестве таких средств руководством могут быть выбраны различные сочетания эффективного материального стимулирования (см.

раздел 2) с нематериальной мотивацией — обеспечением возможности обучения и самообразования (на рабочем месте), возможностью должностного роста, гибким рабочим графиком, помощью в опубликовании статей и другие.

В общем случае, для каждого члена ИТ команды должен быть сформирован индивидуальный мотивационный пакет.

Часть составляющих такого пакета, как правило, формируется постепенно, самой жизнью, а часть необходимо специально выстраивать и отслеживать руководителю подразделения совместно со службой персонала и руководством предприятия.

Инфо Такие экспресс-игры дают колоссальный эффект, люди понимают друг друга, а потом возвращаются к своим должностям и действуют в рамках договорённостей.

При вертикальной ротации меняются местами руководящие и исполняющие звенья в бизнес-цепи компании.

Взаимозаменяемость персонала — важнейший тренд ретейла!

И эта приземленность менеджеров не позволяет взглянуть на процесс глобально.

Но в то же время если человек не знает предмета, то предсказания такого человека — это как попасть пальцем в небо.

Наверное, Константин Циолковский был великим фантазером, но при этом он, конечно, знал предмет, о котором говорил. Циолковский видел дальше, чем его современники, хотя и работал школьным учителем.

Поэтому еще раз повторю, что нужно не только иметь профессиональные знания, но и дар Божий. Работая в рутине, люди замыкаются в рамках, как по какому-то тоннелю следуют.

Нужно уметь выходить за эти рамки, смотреть более широко.

— За последние 20 лет меняется философия торговли не только в России, но и в развитых странах.

Как Вы считаете, почему это происходит именно сейчас?— Возьмем пример Германии.

Hr-статьи

Согласно ч.

9 ст. 136 ТК РФ отпускные должны быть выданы не менее чем за три дня до начала отпуска;

  • найти замену уходящему в отпуск сотруднику (если это необходимо);
  • регулировать последовательность и равномерность отдыха сотрудников в течение календарного года без ущерба для производства, а также контролировать своевременность предоставления отпусков, чтобы не накапливать неотгулянные отпуска.
  • Кроме того, за отсутствие графика отпусков компания может быть оштрафована сотрудниками трудовой инспекции.

    1 ст. 5.27 КоАП РФ предусмотрен штраф:

    1. для должностных лиц в размере от 1000 до 5000 руб.;
    2. организации — от 30 000 до 50 000 руб.

    Мыслетрекер

    На выходе мы получаем суммарно значительно более высокую квалификацию команды.

    Если раньше у нас все знали «как записывать автотестики через рекорд-энд-реплей», то теперь у нас есть ОДИН специалист, который может разрабатывать автотесты ХОРОШО.

    Если раньше мы все дружно тестировали безопасность «по чек-листу ручками», то теперь у нас есть человек, который умеет использовать сторонние утилиты, осуществляет те же простые проверки в 5 раз быстрее, а в освобождённое время находит ещё множество уязвимостей, которые «недоспециалисты» по безопасности и найти бы не смогли.

    Вместе неэффективного тест-дизайна мы теперь можем создавать действительно отличные тестовые наборы, с хорошим покрытием и маленьким количеством тестов… И мы можем помогать друг другу! Например, тест-дизайнер может помочь с тестами автоматизатору, автоматизатор поможет с фреймворком нагрузочнику, а юзабилист предоставит сценарии, роли и ментальные модели тест-дизайнеру.

    Казалось бы, идиллия.

    Взаимозаменяемость сотрудников канцелярии.

    Как ее достигнуть?

    Зато для тех секретарей, которые вынуждены организовывать работу с нуля, создавать службы делопроизводства и отделы канцелярии, да еще в постоянно меняющихся внешних условиях, распределение обязанностей и взаимозаменяемость сотрудников отдела – вопрос сложный и болезненный.

    Взаимозаменяемость – это не пустой звук.

    Как иначе вы сможете уйти в очередной или административный отпуск или на больничный? Если после вашего ухода начались сбои в работе офиса и в работе с документами, то виноваты в этом только вы сами, а не руководство предприятия и не марсианские захватчики.

    Потому что это именно вы вовремя не продумали дублирующие схемы и маршруты прохождения документов и не подготовили должным образом себе замену. Но в утешение хочу сказать, что даже при наличии основательно подготовленной вами замены накладок все равно не избежать, как бы вы ни старались.

    Ваша задача – сделать так, чтобы они были минимальными, несущественными и впоследствии легко исправимыми.

    Лимитно-заборная карта по форме М-8

    Независимо от того, какой способ выберет компания, есть определенные нормы, которых стоит придерживаться при заполнении документа. В карту обязательно следует внести:

    1. подробную информацию о самой продукции.
    2. дату заполнения документа,
    3. сведения о получателе (т.е. структурном подразделении),
    4. данные об организации, отпускающей товарно-материальные ценности,
    5. цифровое значение лимита,

    Документ должен иметь несколько подписей: установщика лимита, представителя подразделения, получившего товарно-материальные ценности, а также кладовщика.

    Печать на документе ставить необязательно, поскольку он относится к внутренней документации предприятия.

    Лимитно-заборную карту нужно выписывать отдельно на каждый вид тех или иных товаров и материалов. Однако при условии взаимозаменяемости, можно вносить несколько разновидностей, при этом делая в карточке пометку «Замена по требованию №…».

    Взаимозаменяемость

    Москва Где найти взаимозаменяемость по ВУС для прлохождения в\сл для офицеров.

    юрист Евграфова Елена Алексеевна, г. Москва Здравствуйте. Ответ может быть дан только за плату.

    Всего доброго. Спасибо, что выбрали наш сайт.

    Елена, г. Санкт-Петербург Являются ли взаимозаменяемы для ИП: свидетельство ИНН и уведомление?

    адвокат Беляев Максим Юрьевич, г.

    Санкт-Петербург Здравствуйте! Нет.

    Ольга, г.

    Якутск Если в должностной инструкции прописана взаимозаменяемость. Можно ли при отсутствии работника от неё отказаться.

    юрист Садыков Ильдар Фанисович, г.

    Приказ о возложении обязанностей в 2019 году

    Во время болезни необходимо возложить его деятельность на другого работника из бухгалтерского отдела; Нахождение бухгалтера в очередном оплачиваемом отпуске или отпуске без содержания. В любом случае, период отсутствия на работе будет весьма продолжительным. В связи с этим работа отдела может быть фактически приостановлена.

    Чтобы не допустить этого, функции работника может исполнять другой специалист; При увольнении работника, работодатель или управляющий обязаны возложить функции на другого сотрудника. Такой работник будет исполнять работу бухгалтера до назначения на постоянную должность другого работника.

    Во всех случаях возложение дополнительных функций отсутствующего работника осуществляется путем издания специального приказа.

    Источник: http://GarantR.ru/shema-vzaimozamenjaemosti-sotrudnikov-obrazec-50016/

    ПраваРешения
    Добавить комментарий